На какие ключевые вопросы должен дать ответ бизнес-план?

1) Каков размер начальных инвестиций?

2) Что потребуется, кроме денег, и как это обеспечить?

3) Сколько потребуется времени, чтобы организовать и запустить бизнес?

4) Каковы будут текущие затраты бизнеса? Какая сумма будет ежемесячно требоваться на покрытие минимально необходимых текущих затрат? Как и в зависимости от чего будут возрастать текущие затраты при увеличении оборотов или масштабов бизнеса?

5) Как и откуда планируется извлекать доходы? Какие товары и услуги планируется продавать? Кто может быть клиентом бизнеса? Откуда возьмутся эти клиенты? Как мы их будем привлекать?

6) Все затраты бизнеса должны быть разделены на ПЕРЕМЕННЫЕ (размер которых зависит от оборотов бизнеса) и ПОСТОЯННЫЕ (которые приходится платить по-любому, вне зависимости от оборотов). Какой процент от стоимости ваших товаров и услуг по прайс-листу составляют переменные затраты, включая закупочную стоимость товаров? Какой объем месячных продаж вам необходимо обеспечить, чтобы вывести бизнес на текущую самоокупаемость (точку безубыточности)? СОВЕТ: очень полезно сделать прайс-лист на товары и услуги того бизнеса, бизнес-план которого вы рассчитываете. Прайс-лист — полный, или «выжимку» по ключевым позициям — хорошо было бы уместить на один лист А4. Составление такого прайс-листа неплохо прочищает мозги. А потом этот прайс-лист незаменим при обсуждении бизнес-плана.

7) С какого месяца начнутся продажи? Сколько месяцев потребуется для того, чтобы обороты бизнеса вышли на уровень «ватерлинии» (точку безубыточности)? На какую сумму увеличатся за это время затраты начального этапа?

8) Если запуск бизнеса и начало продаж пройдут не так, как предполагалось, в какой момент и при каких условиях нужно будет сворачивать проект? Каковы будут к этому моменту суммарные затраты? Каким образом можно будет при ликвидации проекта вернуть хотя бы часть инвестиций? Каков будет размер плановых и максимально возможных потерь? Можете ли вы себе позволить такие потери?

9) Сколько еще потребуется времени, чтобы бизнес впервые вышел на выполнение Плана продаж? Какой при этом будет оборот у бизнеса? Какой доход будет получать собственник бизнеса? Имеет смысл учитывать три Плана:

• План-MIN — бизнес приносит минимально приемлемый текущий доход.
• План-НОРМА — бизнес приносит неплохой крейсерский доход.
• План-MAX — бизнес приносит отличный (для периода начального развития) доход.

10) Как скоро бизнес выйдет на момент возврата инвестиций? Это происходит, когда суммарный доход, полученный владельцем от бизнеса, сравняется с суммой начальных инвестиций в бизнес. Фактически, можно считать, что в этот момент владелец бизнеса полностью возвращает себе капитал, изначально вложенный в бизнес. И таким образом получает защиту от риска полностью или частично потерять этот капитал. Именно в этот момент владелец бизнеса впервые может перевести дух. И сказать себе: «все-таки я не был законченным идиотом, когда вложился в этот бизнес».

11) Какой доходности можно ожидать от бизнеса после этого? Каков может быть планируемый годовой доход владельца бизнеса — в абсолютном выражении? И в процентах годовых к собственному капиталу бизнеса?

Бизнес — дело рискованное. Если бизнес будет обеспечивать меньшую доходность, чем более консервативные инвестиции в недвижимость — может, лучше вложиться в недвижимость? Вряд ли для вас будет разумным за больший риск получать меньший доход. Если, конечно, вы не мазохист.

Остается еще один важный вопрос. Является ли бизнес-план действительно эффективной защитой от того, чтобы влезть в бесперспективный бизнес?

На самом деле — НЕТ. Вся идея нового бизнеса может быть изрядным самообманом. Исходя из этих предположений, может быть рассчитан бизнес-план. Поскольку исходные предположения не имеют ничего общего с действительностью, бизнес-план тоже получится фиктивный.

И все же работа по расчету бизнес-плана не будет бесполезной. Во-первых, даже бизнес-план, рассчитанный на основе нереальных прогнозов, может показать убыточность бизнеса. Тогда уже неважно, что мы завысили продажи в три раза от возможных. Если даже с такими доходами бизнес будет убыточен, и бизнес-план это покажет — мы в этот бизнес не войдем. Таким образом, мы не угробим бездарно наши силы и деньги. И не потерпим убытков. А то, что убытки могли бы быть еще значительно больше — это нюансы. В результате бизнес-план, даже посчитанный не очень точно, все же позволит забраковать явно гиблые бизнес-идеи.

Во-вторых, даже в бизнес-плане, посчитанном по принципу «потемкинской деревни», присутствует исходная информация и логика расчетов. Если такой бизнес-план рассмотрит опытный предприниматель, не влюбленный в предложенную бизнес-идею до слепоты, он сможет увидеть истинную картину происходящего. Скорее всего, в исходных данных, планируемом ценообразовании, ожидаемых объемах продаж или в самой логике расчетов будут несообразности. Или явные передергивания фактов. Попытка подставить в расчет реалистичные исходные данные, исправить логику расчетов и пересчитать бизнес-план позволяет увидеть реальный потенциал предложенной бизнес-идеи. Остается дело за малым: убедить в этом того, кто из-за чрезмерной увлеченности бизнес-идеей обманул сам себя с помощью исходного «потемкинского» бизнес-плана.

Пример: в одном из знакомых мне региональных бизнесов директор по производству привез с выставки в Москве идею. Идея была красивая: поставить в своем городе на одной из центральных площадей большой рекламный жидкокристаллический экран. Шел 2003 год — в том регионе таких экранов еще не было. Разумеется, также он привез контакты с производителями и поставщиками таких экранов. Они-то и зарядили его на выставке энтузиазмом относительно перспектив их товара. Предлагалось не просто продать экран. Предлагалось войти в российскую сеть владельцев таких экранов. Москвичи обещали, что они сразу же смогут разместить на этом экране значительный объем рекламы. От национальных и транснациональных компаний. Правда, основной объем прибыли за эту рекламу оставался бы той организации, которая централизованно заключила договора с рекламодателями. Но даже доля владельца экрана от общей стоимости рекламы уже обеспечивала бы солидный ежемесячный доход.

Директор по производству вернулся с выставки окрыленным. Стоимость рекламы на экране предположительно должна была составлять $5 в минуту. То есть $300 в час, $4800 в день при 16-ти оплачиваемых часах рекламы. При тридцати днях в месяц это ежемесячно приносило бы $144000. А все затраты на экран должны были уложиться в $300000-$400000 единовременно. Просто золотое дно!

Сразу нашлось еще несколько человек, поддерживающих идею. Они посчитали бизнес-план. Из которого было видно, что даже при пессимистичном развитии событий все затраты на экран окупаются в первый же год. Доходность явно больше 100% годовых. Это же просто Клондайк!

Коммерческий директор, однако, не разделял этот оптимизм. Внимательно проанализировав бизнес-план, он обратил внимание на одну маленькую деталь. Ожидаемый ежемесячный оборот нового бизнеса. Получалось, что один-единственный экран должен собрать сначала 20%, а потом и 50% ВСЕЙ РЕКЛАМЫ В ГОРОДЕ. В денежном выражении. И это — на первый-второй год работы совершенно нового рекламного средства! Понятно, что такой бизнес-план в своей доходной части не имел с реальностью ничего общего.

Коммерческий директор пересчитал бизнес-план. Исходя из другого, более реалистичного графика доходов. Оказалось, что в консервативном варианте расчета бизнес даже не выходит на текущую самоокупаемость. В среднем варианте период возврата инвестиций составлял 7 лет. В оптимистичном — 5 лет. Но, поскольку бизнес высокотехнологичный, а технологии устаревают быстро, экран пришлось бы менять. На более совершенный. Через три года. Разумеется, остаточная стоимость старого экрана была бы невелика.

РЕЗЮМЕ: предложенный бизнес по определению не мог обеспечить не только приемлемой доходности на вложенные средства, но даже их возврат. Картина была бы другой в более экономически развитом регионе. И для Москвы, и для Питера рассчитанный тем же способом бизнес-план показывал высокую рентабельность вложений. А в экономически слабом регионе такой бизнес изначально был выгоднее не для первого предпринимателя, вошедшего в него. А для последующих. Первый предприниматель, поставивший экран, заплатит за него дорого и убьет несколько лет на формирование рынка. Затем следующий предприниматель сможет купить по значительно более низкой цене сразу несколько экранов. Технически более совершенных. Это позволит ему выкинуть предпринимателя-«первопроходца» из бизнеса. Если же в этот бизнес решат войти сразу несколько предпринимателей, ограниченная клиентура размажется между ними. И некоторое время все будут сидеть в убытках. Пока часть этих бизнесов не обанкротится, а другая часть не объединится между собой. В результате на всем этом безобразии заработают только чиновники-взяточники из мэрии.На какие ключевые вопросы должен дать ответ бизнес-план?

Другие материалы по теме

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *