0Не первое десятилетие корпорации и университеты тратят миллионы на совершенствование менеджмента – исследование и освоение наиболее эффективных подходов к управлению предприятиями. За это время, как говорится, накоплен бесценный багаж. Но что с того тем, кто не руководит корпорациями или даже десятком-другим сотрудников? А много чего.
Принципы управления универсальны – просто грех не взять хотя бы часть знаний, полученных в корпоративном мире, и не попробовать применить их к управлению собой (только не с целью извлечения прибыли, а для раскрытия своего потенциала).
Клейтону Кристенсену, автору книги «How Will You Measure Your Life?», не первому пришла в голову эта мысль. Но он как создатель знаменитой теории «подрывных инноваций» и человек, не столь давно поборовший рак, на роль проводника в мире менеджмента, кажется, подходит как нельзя лучше.
В своей книге, перевод которой недавно вышел в издательстве «Альпина Паблишер», гуру менеджмента пытается с помощью управленческих теорий и популярных бизнес-концепций найти ответы на ключевые вопросы, с которыми сталкивается каждый из нас.
Как не совершить ошибку, выбирая работу? Стоит ли изо всех сил пытаться реализовать свою мечту? Как найти смысл жизни? Пересказываем шесть ключевых идей Кристенсена.
Как не совершить ошибку, выбирая работу? Поможет «двухфакторная теория»
Можно ли любить и ненавидеть свою работу в одно и то же время? Вопрос следует считать риторическим – ведь нередко именно такой эмоциональный компот у людей в головах и получается. С точки зрения Кристенсена, лучше всего такие сложные отношения людей с их карьерой объясняет «двухфакторная теория» Фредерика Херцберга.
Все факторы, влияющие на эмоциональное состояние работников, Херцберг разделил на мотивационные и гигиенические. Первые приносят подлинное счастье, вторые лишь гарантируют отсутствие несчастья. Скажем, если условия труда (а это гигиенческий фактор) не соответствуют вашим идеалам, вы будете страдать (даже если в остальном все благополучно).
Но переезд в просторный офис и покупка эргономического кресла не сделает вас счастливым – вы просто перестанете раздражаться на неудобства. Чтобы почувствовать себя на волне, нужен сильный мотивационный фактор – например, возможность реализовать себя и получить признание.
Какой толк от этой теории на деле? Кристенсен считает, что слишком многие люди ошибочно полагают, будто зарплата и должность – это мотивационные факторы, в то время как они, разумеется, гигиенические.
Последствия этой ошибки сам Клейтон не раз наблюдал на примере своих друзей и коллег – в большинстве своем выдающихся выпускников ведущих американских университетов. Сделав деньги и статус приоритетом и забыв об истинной мотивации, люди заканчивают тем, что глотают антидепрессанты горстями, чтобы только удержаться в руководящем кресле, которое в действительности не приносит им никакого счастья.
Компании преуспевают случайно. Люди – тоже
Когда в 1960-х годах Honda пыталась наладить в США продажи своих мотоциклов, дело поначалу не шло. Японцы ведь планировали продавать такие же байки, как Harley-Davidson, только дешевле. Но японские «харлеи» никто не покупал. При этом компания производила также маленькие мотоциклы под маркой Super Cub. Менеджмент был уверен, что в Штатах эти крошки никому не нужны, поэтому даже не пытался их продвигать.
К счастью, однажды один из сотрудников офиса поехал на Super Cub погонять по холмам, чтобы поразвлечься, и услышал от восторженных прохожих вопрос: а где можно купить эти симпатичные мини-байки для езды по бездорожью? Honda решилась сделать ставку на Super Cub, продавая их не байкерам, а тем, кто прежде вообще не ездил на мотоциклах. Разворот на сто восемьдесят позволил компании отхватить в итоге завидную долю американского рынка, который до этого казался практически неприступным.
Кристенсен считает историю весьма поучительной – как для бизнесменов, так и для каждого из нас. Девять из десяти компаний добиваются успеха, отказавшись от первоначальной стратегии. План – штука хорошая, но зачастую он только мешает увидеть новые возможности. Поэтому ослиное упорство в реализации планов погубило не одну многообещающую компанию – и так же может погубить вашу карьеру и личную жизнь, если вы, например, будете всю жизнь реализовывать мечту, придуманную в возрасте двадцати лет (в условиях минимальной осведомленности об устройстве мира и собственных мотивах).
«Строго говоря, у меня было три карьеры, сначала я работал консультантом, потом предпринимателем и менеджером, а затем ученым – и ничего из этого я не планировал», – признается сам Кристенсен, который именно в третьей карьере нашел свое счастье. Причем в юности он мечтал стать редактором Wall Street Journal.
В этом смысле автор – в хорошей компании людей, которые нашли себя, занимаясь совершенно не тем, чем планировали в юности. Выступая перед выпускниками Стэнфорда в 2005 году, Стив Джобс призвал их следовать своей страсти – и сорвал аплодисменты. Легендарный предприниматель забыл упомянуть, что сам он занялся компьютерами только для того, чтобы заработать немного наличных, а поначалу восточная философия его интересовала куда больше железок.
Подрывные инновации могут разрушить бизнес. Бизнес – вашу личную жизнь
В начале нулевых компания SonoSite продвигала на рынок два портативных устройства для ультразвуковой диагностики, которые должны были произвести революцию в медицине и позволяли делать УЗИ вне больничных стен. Titan был размером с лэптоп, iLook – вдвое меньше и втрое дешевле, и глава компании Кевин Гудвин видел в нем большой потенциал.
Отправившись на встречу вместе с менеджером по продажам, Гудвин увидел, что, несмотря на прямые указания руководства продвигать дешевый продукт, сотрудник не уделяет в своей презентации ни капли внимания iLook. Объяснялось это просто: чтобы заработать на iLook столько же, сколько на одном Titan, менеджеру требовалось продать пять маленьких устройств. Таково проклятие больших и успешных компаний: любой бизнес стремится максимизировать свою прибыль, поэтому лидеры склонны отдавать предпочтение дорогим товарам. Рано или поздно на рынок выходят дерзкие новички, которые согласны довольствоваться малым и продвигают дешевые инновационные продукты.
Поначалу хозяев положения это не особо волнует, и они готовы делиться крохами со своего стола – ведь эти так называемые инновации поначалу несовершенны и не могут сравниться со старыми добрыми проверенными решениями. Но со временем новые дешевые технологии совершенствуются и становятся вполне конкурентными, старый рынок начинает стремительно сжиматься, а новый растет кратно. Когда совет директоров компании-лидера ставит вопрос о том, что надо бы задуматься о смене стратегии и погнать CEO взашей, пациент, как правило, уже обречен.
Механику разрушения великих компаний Кристенсен описал в своей знаменитой книге «Дилемма инноватора». Он считает, что теория вполне применима и к каждому из нас. Выбирая между iLook и Titan, мы тоже склонны отдавать предпочтение Titan – то есть тому, что принесет максимальную отдачу в краткосрочной перспективе, несмотря на возможные негативные последствия в далеком будущем.
Мотивированный и увлеченный человек скорее просидит до ночи над важной презентацией для руководства компании вместо того, чтобы сыграть с сыном в шахматы или устроить романтический ужин с женой. Благодаря этому через год он получит повышение. А через десять лет – развод. Кристенсен замечает, что уделять должное внимание своей личной жизни трудно еще и потому, что близкие люди, будь то семья или друзья, как правило, тоже болеют за ваши карьерные успехи и стремятся оказать вам поддержку – поэтому поначалу будут не очень требовательны, в отличие от вашего босса.
Однако если вы не хотите разрушить свою (да и их) жизнь, как горе-лидеры – свой бизнес, стоит инвестировать достаточно энергии и времени в то, что действительно важно. А не в то, что срочно.
Маркетологи научились залезать в голову потребителям. Стоит проделывать тот же трюк и с близкими
Когда Кристенсен работал консультантом, один из лидеров рынка фастфуда обратился к нему и его коллегам с просьбой найти способ увеличить продажи молочных коктейлей – после нескольких месяцев изнурительных исследований и экспериментов им так и не удалось этого сделать. Тогда коллега Клейтона предложил отказаться от традиционного сегментирования потребителей по доходу, возрасту, полу. Вместо этого он задал вопрос: «А какую работу выполняет коктейль для тех, кто его покупает?»
Чтобы ответить на него, консультанты стали общаться с потребителями. И вскоре выяснили, что существуют две главные группы покупателей. Одни приобретали коктейль в долгую дорогу – он создавал ощущение сытости не хуже еды, при этом не пачкал рук, как снэки, и его хватало надолго, потому что он был густой.
Была и другая группа, для которой коктейль выполнял совершенно другую «работу»: его покупали родители своим детям, в качестве желанного, но не вредного лакомства. В результате консультанты сформулировали две совершенно противоположные рекомендации: для утренних клиентов сделать коктейль еще гуще, а для детей ввести стаканы поменьше – родителям-то надо, чтобы коктейль, наоборот, был выпит побыстрее.
Кристенсен советует использовать похожую метафору – «для какой работы вас наняли?» – и в карьере, и в личной жизни. Полезно постоянно задавать себе вопрос «а какую работу вы выполняете для своего босса? для друзей? для ребенка? для супруги или супруга?». Зачастую ответ не очевиден и требуется немало усилий, чтобы его найти.
Один из знакомых Клейтона однажды пришел домой после работы и увидел на столе гору грязной посуды. Он самоотверженно бросился наводить порядок – чем только вызвал негодование жены, которая провела целый день дома с детьми. Она бы хотела, чтобы муж стал для нее интересным собеседником. И меньше всего нуждалась в том, чтобы ощутить под конец дня еще и чувство вины за немытую посуду.
Перенося заводы в Китай, компании роют себе могилы. Не стоит делать то же самое со своей жизнью
В середине девяностых Dell, торгуя компьютерами по почте и позволяя покупателям легко выбирать конфигурацию на свой вкус, стала одной из самых успешных американских компаний. Asus, поставлявшая Dell компоненты, предложила ей использовать свои материнские платы с двадцатипроцентной экономией. Руководство Dell с радостью согласилось, ведь это позволяло увеличить прибыль.
После этого Asus предложила американцам собирать за них весь компьютер целиком – опять же по более привлекательной цене. Dell снова согласилась. После этого компания передала Asus и управление своей логистикой, и даже разработку дизайна. Итог? В 2005 году Asus вывела на рынок собственный брэнд и стала для Dell конкурентом.
«Греческая трагедия» аутсорсинга, которую переживают многие компании, по мнению Кристенсена, вполне применима и к преуспевающим жителям мегаполисов, которые научились передавать на аутсорсинг практически все бытовые функции – и тем самым лишают себя и своих детей возможности развивать навыки, необходимые для полноценной жизни.
Такое отношение к аутсорсингу быта делает Кристенсена довольно старомодным. В 2007 году молодой предприниматель Тимоти Феррис опубликовал книгу «The 4-Hour Workweek», которая тоже призывает отказаться от работы с утра до ночи, но именно с помощью аутсорсинга всех скучных и унылых задач – например, передав менеджмент своего расписания удаленному ассистенту из Бангалора. Книга продержалась в бестселлерах New York Times четыре года. За это время было продано больше миллиона экземпляров.
Старомодный (или умудренный опытом?) Кристенсен считает, что конкурентоспособность бизнеса определяют три составляющие: ресурсы, процессы и приоритеты. Dell переоценила значимость ресурсов, недооценив два других элемента. Не стоит совершать ту же самую ошибку в воспитании своих детей, обеспечивая отпрысков ресурсами вроде престижного образования и при этом отдав все житейские проблемы на аутсорсинг, – а вместе с ними возможность развивать навыки и ценности.
И компаниям, и людям нужна цель – и способ измерять прогресс
«Пожалуй, наиболее существенная причина провала в бизнесе – недостаточное внимание к миссии компании и цели ее существования», – говорил основоположник современного менеджмента Питер Друкер. Кристенсен также уверен, что долгосрочного успеха добиваются только те предприятия, которые имеют какую-то высшую цель, помимо извлечения прибыли.
В идеале нужно иметь набросок того, что создатели компании хотят построить. Затем следует действовать – посвятить свои ресурсы достижению цели, чтобы она не оставалась просто набором красивых словосочетаний. И наконец, нужно понять, с помощью каких показателей можно измерять прогресс.
Все это применимо и к каждому человеку, считает Кристенсен. Всем нам не грех задуматься, чего мы хотим добиться, посвящаем ли мы достижению своих целей достаточно времени и сил и «каким образом можно измерить нашу жизнь». Звучит просто, но на это у человека могут уйти десятилетия (см. главу «Есть ли у вас план? В помойку его»). Сам Кристенсен в итоге сформулировал для себя три цели. Однажды он осознал, что менеджмент – одна из важнейших наук, которая может радикально изменить жизнь людей.
Поэтому Клейтон решил, что его цель – помогать другим людям делать свою жизнь лучше. А также стать добрым, честным, прощающим, бескорыстным мужем, отцом и другом. И наконец, обрести истинную веру в Бога. «Для меня сложнее всего оказалось понять, как измерять свою жизнь», – признается Кристенсен. Около пятнадцати лет назад в его церкви один из лидеров готовился уйти в отставку. Клейтон ожидал, что место предложат ему, но этого не произошло, хотя он сильно рассчитывал, что благодаря этому сможет влиять на местное сообщество и лучше исполнить свое предназначение.
Разочарование оказалось столь сильным, что Кристенсен должен был пережить трехмесячный кризис, чтобы в конце концов прийти к простому заключению: совсем не нужно становиться пастырем для десятков, сотен или миллионов людей. Для него на самом деле важно лишь, скольким людям он лично помог стать лучше и изменить свою жизнь. Впрочем, возможно, с помощью книги «How Will You Measure Your Life?» счет и правда пойдет на тысячи.
