0Типичная ситуация: сотрудник не хочет идти на корпоратив и придумывает массу отговорок. Руководитель пытается переубедить подчиненного – живописно рассказывает, какая интересная будет программа. Но тщетно. Сотрудник делает все, чтобы не идти на мероприятие. Приблизительно так же все выглядит и с постоянно опаздывающими ценными кадрами. Их уговаривают приходить вовремя, наказывают, но сотрудники будто ничего не слышат.
Или, скажем, кто-то из сотрудников упорно не желает соблюдать дресс-код, хотя уже не раз получал за это выговоры и лишался премии. И примеров, когда, казалось бы, невозможно справиться с непокорными сотрудниками, можно приводить еще множество. Но не увольнять же хорошего работника за то, что он не пошел на корпоратив или не одевается, как требует компания?! Да и с ценным кадром, который опаздывает, но выдает завидные результаты, прощаться не хочется. Как же быть? Смириться и разрешать этим непокорным сотрудникам жить по своим правилам, игнорируя требования работодателя? Вы сами понимаете, что это не выход. Другие резонно заметят: «Почему им можно, а нам нельзя?»
Остается одно – найти такой способ воздействия на сотрудников, который бы заставил их пересмотреть свои внутренние установки и изменить поведение. Но как это сделать, если, казалось бы, все способы и методы испробованы? Не торопитесь утверждать, что все. Ведь Вы еще не использовали пирамиду ДИЛТСА. Она покажет, как надо разговаривать с человеком, чтобы он воспринял Ваши слова.
Пирамида родом из сферы НЛП (нейролингвистического программирования), и методика, которая лежит в ее основе, разработана ДИЛТСОМ для изменения убеждений человека. Она достаточно проста. Поэтому можно не привлекать специалиста, чтобы использовать ее для мотивации сотрудников. Вы или Ваши подчиненные вполне справятся. Только хорошо изучите пирамиду и уясните, как она работает на практике.
Примеры: почему важно, чтобы установки сотрудника и компании совпадали на разных уровнях
1. В рекламное агентство приняли дизайнера и посадили его в комнату open-space, где работали еще 20 человек. В комнате постоянно стоит гомон, а дизайнеру необходима тишина, чтобы думать и вырабатывать идеи. Вскоре сотрудник уволился. Налицо расхождение в установках на уровне «Окружение».
2. Новый главный бухгалтер стал иногда включать громкую музыку – так он лучше сосредотачивается. Но это шокировало отдел бухгалтерии, не давало сосредоточиться другим сотрудникам. В отчетности все чаще стали появляться ошибки, налоговая инспекция налагала штрафы. Проблема в расхождениях на уровне «Поведение».
3. Переводчик перешел работать в другую фирму и вдруг узнал, что главная ее ценность «много и упорно работать». Сотрудники постоянно задерживаются, работают в выходные. Новый переводчик не был готов этого делать и ушел из компании. Здесь мы видим явное несовпадение установок на уровне «Убеждения и ценности».
Как устроена пирамида? Или почему некоторые сотрудники не могут выучить английский.
По мнению Роберта ДИЛТСА, внутренний мир человека, его опыт можно разложить по полочкам. Получается шесть таких полочек. Они и стали ярусами для пирамиды. Все они связаны между собой, и человек существует как бы одновременно на каждом из них. Чтобы изменить поведение человека, иногда достаточно понять, на каком уровне проблема, и пообщаться с человеком на этом же или на более высоком уровне (провести краткую коуч-сессию). Причем «шагать» по уровням пирамиды можно как снизу вверх, так и сверху вниз. И при этом, возможно, это движение начнется не с крайних уровней, а с середины. Все зависит от того, какую именно проблему нужно решить.
Но прежде чем говорить о том, как с помощью пирамиды ДИЛТСА мотивировать сотрудников, изменять их установки, решать давние запущенные проблемы в их поведении, давайте разберемся, что значит каждый из уровней (см. схему).
Обратите внимание! Вся наша повседневная жизнь (как личная, так и служебная) завязана главным образом на установках, которые базируются на двух уровнях – «Окружение» и «Поведение».
Но что именно человек делает, как ведет себя, каких результатов достигает, зависит от его установок на других уровнях, находящихся выше, в первую очередь это «Способности» и «Убеждения и ценности». Если эти установки никак не соотносятся с тем, чем занимается человек, с его целями (все завязано лишь на уровни «Поведение» и «Окружение»), то он мало чего достигнет. Ведь получится, что он не до конца понимает, зачем он это делает, какова истинная цель его действий, а кроме того, остается вопрос – хватает ли у человека способностей. Тогда следует исследовать эту область совместно с работником, поднявшись на уровень выше. Но исследование в этой области может привести Вас на более высокие этажи пирамиды.
Пример
Руководитель отдела по работе с претензиями клиентов захотел выучить английский язык и пошел на курсы. Прошел год. Однажды Директор по персоналу встретил руководителя отдела утром в лифте и поинтересовался, каковы его успехи в освоении английского языка. Сотрудник признался, что результатов мало. Побеседовав с руководителем отдела, HR-директор понял, в чем причина. Мотивация управленца недостаточна, она завязана на два уровня – «Окружение» и «Поведение». Он полагает: главное – записаться на курсы английского и оказаться в окружении таких же учащихся, как он (уровень «Окружение»), а также исправно ходить на занятия («Поведение»). После этого знание языка само собой улучшится. Но этого явно недостаточно. Сотрудник должен еще прилагать собственные усилия, зубрить и оттачивать навыки общения. А чтобы все это делать, требуется мотивация. Она появится, если человек поработает над собой на уровнях «Ценности» и «Миссия», ответит на вопросы: «Почему изучение языка так важно для меня?», «Что даст мне знание языка в широком смысле слова?». То есть поймет, для чего изучает иностранный язык, что изменится, если он овладеет им.
Внимание!
Когда разговариваете с сотрудником, обращайте внимание на то, какие слова он повторяет чаще всего. Как правило, они являются маркером основополагающих ценностей человека.
Сотрудник глух к Вашим доводам? Вы используете не тот уровень пирамиды.
С помощью пирамиды ДИЛТСА выявили корпоративную проблему.
Это произошло, когда мы проводили мозговой штурм – коллективно определяли задачи на год, опираясь на пирамиду ДИЛТСА. Каждый участник во время мозгового штурма сформулировал самые разные вопросы, которые, по его мнению, наиболее важны для развития компании. От бытовых, например «Как лучше организовать офисное пространство?» до глобальных, скажем: «Кто мы?», «Какое место занимаем на рынке?». Затем этот список вопросов мы разбили по группам и увидели, что они соответствуют какому-либо логическому уровню пирамиды ДИЛТСА. Сразу бросилось в глаза, что нет ни одного вопроса, который бы относился к уровню «Ценности». Следовательно, этот уровень был вне зоны внимания сотрудников, не учитывалось, какое значение он имеет. Поэтому на следующем мозговом штурме мы «прочистили» этот заболоченный участок в жизни коллектива – обсудили ценности компании.
Пример
Руководителю подразделения, который безуспешно пытался убедить сотрудника пойти на корпоратив, HR-директор посоветовал разобраться, а почему, собственно, сотрудник отказывается идти. Поговорив с подчиненным, руководитель выяснил: сотрудник искренне считает, что подобные мероприятия – бессмысленная трата времени, а танцы – наигранное паясничанье. Он даже готов работать в офисе все то время, пока идет праздник. Хоть до ночи. Стало ясно: руководитель, пытаясь уговорить сотрудника посетить корпоратив, расписывал, как здорово можно провести время, каких певцов послушать, то есть апеллировал к уровням «Окружение» и «Поведение». А сотрудник руководствуется внутренними установками, которые относятся к уровню «Убеждения и ценности». Именно поэтому подчиненный не внимает руководителю. HR-директор посоветовал руководителю сначала разъяснить сотруднику, что корпоративное мероприятие – это тоже часть работы. А затем предложить совместить приятное с полезным: в киноконцертный зал, где пройдет праздник, взять ноутбук, сделать доступ ко всем рабочим ресурсам и почте и работать оттуда. Как ни странно, предложение подействовало, серьезный работник-трудоголик поехал на корпоратив с ноутбуком.
Помните: одну и ту же просьбу можно обосновать по-разному. Как именно это лучше сделать, чтобы все было точно исполнено, зависит от того, с каким сотрудником Вы общаетесь.
Пример
Секретарю, который попросил руководителя посмотреть и подписать бланк заказа «канцелярки» для компании, руководитель может сказать: «Я подписал финансовые документы, отнесите их в бухгалтерию, а я пока посмотрю заполненный Вами бланк!» Это общение на уровне «Поведение», и оно оправданно – установки секретарей часто базируются на этом уровне.
Если секретарь заболел и не вышел на работу, то руководитель может попросить отнести подписанные им документы в бухгалтерию и другого сотрудника, только надо сформулировать просьбу, апеллируя к другим уровням. Первый вариант: «Елена, Вы не могли бы занести документы в бухгалтерию, а то мой секретарь заболел, а я плохо себя чувствую – простыл, и мне лучше не ходить по отделам, не заражать других» (общение на уровне «Способности, возможности»). Второй вариант: «Елена, Вы не могли бы занести подписанные мной документы в бухгалтерию? Ведь не только руководители должны помогать подчиненным, но и наоборот» (уровень «Убеждения и ценности»).
Валерий ЧЕМЕКОВ, кандидат психологических наук
